Date de sortie : 12 août 2020, sur Opinion

"Prendre son risque ". C'est l'une des expressions préférées d'Emmanuel Macron. Et vous, quand avez-vous pris votre risque ? Cet été, pour l'Opinion, 30 personnalités se dévoilent...

Le jour où j'ai pris mon risque, c'est le jour où j'ai décidé d'abandonner mon statut de salarié d'une grande entreprise pour devenir fondateur d'une start-up. Je travaillais dans les technologies de l'information (TI) depuis plus de vingt ans (chez Cisco, Dell, Publicis...), et j'étais maintenant directeur des systèmes d'information (DSI) pour l'Europe. Je pouvais devenir DSI mondial. Mais j'avais l'impression que je ne pouvais plus apprendre. J'aime sortir de ma zone de confort. Je me suis dit " il faut que ça change".

J'ai vu trois pistes : reprendre un poste de DSI dans une autre entreprise, faire du conseil en freelance, ou créer une nouvelle entreprise. start-up dans la tech au féminin avec mon ami Philippe Coup-Jambet.

Après avoir refusé deux postes de DSI dans d'autres groupes, mieux payés et avec plus de responsabilités que le précédent, je me suis dit que la DSI était terminée pour moi. J'ai donc fait du conseil. Mais en tant que freelance, on est un peu détaché, et il faut se vendre pour trouver des missions : ce n'était pas pour moi. Je me souviens d'une réunion où l'un des directeurs était très désagréable avec une employée et je voyais qu'elle souffrait, de cette violence qui existe parfois dans les grands groupes. Je me suis dit que je voulais un autre monde.

J'avais commencé à construire le projet d'Isahit dans ma tête et sur papier : une plateforme pour externaliser des tâches numériques à des femmes des pays émergents. Le premier risque est financier : on gagne trois à quatre fois moins et ça peut s'arrêter d'un coup.

A la tête de sa structure, vous conduisez le bateau, et lorsque vous faites un choix, il y a un impact direct sur l'entreprise et tous ses employés.

La solitude. L'autre risque est de partir d'une page blanche. Dans un grand groupe, même si on est créatif, il y a des bases existantes. J'allais voir les RH pour les fiches de paie, les achats pour un contrat client, mon directeur financier pour des chiffres.... J'étais beaucoup plus assisté. Plus vous êtes en haut de la tour, plus le " savoir être " est important que le " savoir faire ". Ensuite, vous redescendez de l'échelle et vous vous dites " est-quoi je vais savoir faire ?" On a une idée mais on doit l'exécuter. C'est effrayant, il y a une certaine solitude.

Mais ce qui est positif et gratifiant, c'est que nous pouvons enfin prendre de vrais risques. Dans un grand groupe, même lorsque vous êtes à la tête d'un département de 450 personnes avec une liberté dans le cadre de contraintes budgétaires et d'objectifs, vous avez toujours quelqu'un au-dessus de vous. Je suis très loyal, donc si le groupe me dit de faire comme ça, même si je ne pense pas que ce soit la meilleure solution, je le ferai. À la tête de sa structure, vous menez le bateau, et lorsque vous faites un choix, il y a un impact direct sur l'entreprise et tous ses employés. C'est une autre forme d'adrénaline.