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L’Opinion : Isabelle Mashola (Isahit): «J’avais l’impression de ne plus apprendre»

Parution : le 12 août 2020, sur l’Opinion

« Prendre son risque ​». C’est une des expressions préférées d’Emmanuel Macron. Et vous, quand avez-vous pris votre risque ? Cet été, pour l’Opinion, 30 personnalités se dévoilent

Le jour où j’ai pris mon risque, c’est celui où j’ai décidé d’abandonner un statut de salariée d’une grande entreprise pour devenir fondatrice de start-up. Cela faisait plus de vingt ans que j’étais dans les technologies de l’information (IT) (chez Cisco, Dell, Publicis…), et désormais j’étais directrice des systèmes d’information (DSI) pour l’Europe. Je pouvais devenir DSI monde. Mais j’avais l’impression de ne plus apprendre. J’aime sortir de ma zone de confort. Je me suis dit « il faut que je change ».

J’ai vu trois pistes ​: reprendre un poste de DSI dans une autre société, faire du conseil en indépendante, ou bien créer une start-up dans la tech pour les femmes avec mon ami Philippe Coup-Jambet.

Après avoir refusé deux postes de DSI dans d’autres groupes, mieux payés et avec plus de responsabilités que le précédent, je me suis dit que la DSI, c’était fini pour moi. Alors j’ai fait du conseil. Mais en free-lance, vous êtes un peu détaché, et vous devez vous vendre pour trouver des missions ​: ce n’était pas pour moi. Je me souviens d’une réunion où l’un des directeurs a été très désagréable avec une employée et j’ai vu qu’elle souffrait, de cette violence qui existe parfois dans les grands groupes. Je me suis dit que j’avais envie d’un autre monde.

J’avais commencé à construire le projet d’Isahit dans ma tête et sur le papier ​: une plateforme permettant d’externaliser des tâches numériques auprès de femmes dans les pays émergents. Le premier risque est financier ​: on gagne trois à quatre fois moins et ça peut s’arrêter d’un coup d’un seul.

A la tête de sa structure, on conduit le bateau, et quand on fait un choix, il y a un impact direct sur l’entreprise et tous ses salariés

Solitude. L’autre risque, c’est que l’on part d’une page blanche. Dans un grand groupe, même si l’on est créatif, il y a des bases existantes. J’allais voir les RH pour des fiches de paye, les achats pour un contrat client, mon directeur financier pour les chiffres… J’étais beaucoup plus assistée. Plus on est en haut de la tour, plus le « ​savoir être ​» compte davantage que le « ​savoir faire ​». Là, on repart en bas de l’échelle et on se dit « ​est-ce que je vais savoir faire ​? ​» On a une idée mais il faut l’exécuter. Ça fait peur, il y a une certaine solitude.

Mais ce qui est positif et gratifiant, c’est que l’on peut enfin prendre de vrais risques. Dans un grand groupe, même quand vous êtes à la tête d’un département de 450 personnes avec une liberté dans le cadre des contraintes budgétaires et des objectifs, vous avez toujours quelqu’un au-dessus de vous. Je suis très loyale, donc si le groupe a dit de faire comme ça, même si je pense que ce n’est pas la meilleure solution, je vais le faire. A la tête de sa structure, on conduit le bateau, et quand on fait un choix, il y a un impact direct sur l’entreprise et tous ses salariés. C’est une autre forme d’adrénaline.